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そんなさなかですからトヨタとしても、早くアメリカに追いつきたいという気持が非常に大きかったのです。
この提案制度は、日本のトヨタで一番最初に取り入れられたということになっています。
そのあと、日本の製造業に広く展開されてきました。
特にあのＱＣ（クォリティ・コントロール、品質管理）サークルという小集団活動があります。
そのＱＣサークルとの一体化で、ますます広がって行ったのです。
フォードから取り入れた第二の理念。
二つ目ですけれども、「創意工夫をせよ」です。
日本では改善提案制度と呼びますが、それをフォードは実施していたそうです。
しかしフォードでは全然育たなかった。
なぜかといいますと、アメリカでは自分の仕事というのは、契約の世界ですから、それ以外のことは自分の仕事でないという割り切りがあります。
だから提案なんかやっても、月給外だという考え方に立ちますので、フォードでは育たなかったのです。
もうひとつは、アメリカの労働組合は、力が強い。
そういった背景で、なかなかこの創意工夫制度は育たなかった。
トヨタはそれを見習いました。
ちょうどト行ったときに、日本から送った設備の一部が傷んでおり全員で直しました。
その時に非常に文句を言われました。
というのはアメリカでは個別の労働組合ですから、工作部隊っていうのはその部隊だけで組合がある。
だから自分たちの仕事を取ったという。
そういう考え方に立って、我々に非常に厳しく文句を言われました。
だからそれ以後、欧米では頼まれない限り、人の仕事に手を出してはいかんというふうに思っています。
もうひとつ、非常に強く感じましたのは、アメリカの平均労働者の体力です。
すごい馬力です。
その気になれば、日本人の仕事の三倍ぐらいは平気でこなす力ではないかな、という気がいたしました。
ただ「土曜日、出てこい」と言いますと、全部断わられました。
彼らは金曜日の夜帰るときに「天が恵んでくれた金曜日、さよなら」と言って帰っていきます。
で、土曜日は絶対出てこないのです。
て売値が決まった。
いまはそうじゃない。
売値というのはお客さんが決めます。
売値から原価を引いた残りが利益です。
だから売値は、もう今ははっきり決まってないのです。
その予想売値から期待利益を引いた線で原価を抑えねばなりません。
ところが原価というのは、設計段階でだいたい八十％ぐらい決まってしまいます。
だから設計が悪ければ儲からない。
原価が高ければ儲からない。
売値はもうお客さんが決める話。
だからモノづくりをしっかりやっていく必要性があるということです。
これはイスラエルの物理学者の作品で、最近日本でも本が出ています。
アメリカで二百五十万部売れたそうです。
これはトヨタ生産方式に似ていますけれども、それよりはちょっと他にも活用できそうな内容になってます。
夫婦げんかとか、そういったことの解決にもこの方式モノづくりの世界に戻りますけども、原価意識とモノづくりということですね。
昔は、原価に利益を乗せは取り入れられるんじゃないかと思います。
こういう手法を使って、弁護士さんで離婚問題を争った人もいるそうです。
この二つのモノづくりについて、お話させていただきます。
ジャスト・イン・タイムとは何かということですが、必要なものを必要なときに必要なだけ用意することです。
これは、いま売れるものを作ることです。
そのためには、必要なものを必要なだけ作る。
日々の生産量に造れるということになります。
このジャスト・イン・タイムはリードタイムの短縮という言葉に置き換えられます。
ジャスト・イン・タイムをちゃんとやっていこうと思いますと、やはり停滞を減らさないといけません。
それから人偏のついた自働化。
これは異常で止まる、完了したら止まる、ということです。
リードタイムとは、生産のリードタイムであり、これは加工時間と停滞時間を足したものです。
実際にはリードタイムというのは、投資して、モノを作って売って、それでお金が返ってくる。
それまでの間が本当のリードタイムです。
企業におけるリードタイムがそういうリードタイムになります。
だから投資したお金でその分を回収して、さらに利益を生むということになります。
トヨタ生産方式というのは二本の柱から成り立っています。
一つはジャスト・イン・タイム。
それから先ほど話しましたように、人偏のついた自働化です。
ジャスト・イン・タイムというのは、どこでもジャスト・イン・タイムをやっていますという言い方もあります。
ただ、そのジャスト・イン・タイムの時間の取り方が、日なのか秒なのかっていうことです。
一日二日っていうリードタイム（、発注から納品までに要する時間）もあれば、一分二分というリードタイムもある。
リードタイムが短ければ短いほど、そこの企業文化は発達している。
要は売るものを、売りたいときがあまり暴れたら、生産できない。
だからできる限り、毎日毎日の生産量を一定にすること。
それが平準化という言葉の定義です。
平準化ができていないと、やはりその日の生産能力がオーバーするケースが出てきます。
そうするとモノが作れない、よってお客さんを待たすことになります。
自働化ですが、先ほど言いましたように完了したら止まる、またそれが分かる。
異常が出たら止まる。
異常が出ましたよということが分かるようにすることです。
これはトヨタ自動車というよりは豊田織機でおこなわれてきました。
織機というのは糸が切れたら必ず止まる構造にしています。
糸が切れたら「切れましたよ」という信号がわかるようにしてきました。
そしてその豊田織機の思想が反映されているのです。
トヨタ自動車は、それを自動車つくりの世界へ展開し実施しています。
一番モノづくりに重要なのは、人を機械の番人にし自働化とはないことです。
人の仕事と機械の仕事の分離をきっちりとしておかないと、機械が仕事をしているあいだ人間がぼさっと立っている。
それではダメだ。
少なくとも自働化の世界は、より少ない人でやれるようにやっていかないと。
そのためには不良品を作らない。
品質をしっかりと工程で作り込むことが重要です。
良いものが作れるという世界でないとダメです。
トヨタでは「後（あと）工程はお客様」という言葉があります。
ず－つと流れ作業で進みます。
後工程に迷惑をかけたらダメだ。
後工程に迷惑をかけるということは、品質の悪いものを後工程へ流すということになります。
そのためにトヨタでは作業をきっちりやる。
あるひとつのパターンに決めて作業をやってもらうための教育を実施しています。
それから目で見る管理です。
全部目で見て分かるようにしなさい。
そして、問題があれば問題を解決して、より良いものを安く作りなさい。
それが人偏のついた完了したら止まる、分かる「完了したら止まる、分かる」という一例を示しまアメリカには半年間の新車の一般市場による評価というのがございます。
これ（注．図５，２）は一九八○年ぐらいからのデータですが、昔から日本車は、品質が非常に良い。
現在でもナンバーワンです。
ただこの一九八○年ごろ、アメリカと日本とは雲泥の差だったのです、品質でね。
だから日本車はよく売れるという話がありました。
最近は、かなり近づいてきてます。
もうビッグ・スリーの中でも、ゼネラル・モータース、クライスラー。
いま、クライスラーが非常によくトヨタ生産方式を勉強しています。
だんだん良くなってきています。
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